덜 만들어라
좋은 제품은 기능이 많은 제품이 아니라, 고객이 진짜 원하는 핵심 문제를 가장 간단하게 해결하는 제품이다. 기능이 늘어날수록 제품은 강해지는 게 아니라 약해진다. 대부분의 제품 팀은 이걸 반대로 알고 있다.
좋은 제품은 기능이 많은 제품이 아니라, 고객이 진짜 원하는 핵심 문제를 가장 간단하게 해결하는 제품이다. 기능이 늘어날수록 제품은 강해지는 게 아니라 약해진다. 대부분의 제품 팀은 이걸 반대로 알고 있다.
조직 문화는 선언문이나 슬로건이 아니라 일상의 사소한 행동에서 비롯된다. 시간을 지키고, 회의를 준비하며, 피드백을 주고받는 작은 습관이 반복되면 그것이 조직의 기준이 된다. 대부분의 리더는 문화를 바꾸겠다며 워크숍을 열고 미션 스테이트먼트를 붙인다. 틀렸다. 문화는 말이 아니라 ...
한 가지에 집중하는 것은 나머지를 포기하는 선택이 아니다. 개선할 시간을 남기는 전략적 결정이다. 바쁨을 성실함으로 착각하는 동안, 진짜 성과는 손에 쥔 한 가지를 계속 갈고닦은 사람에게 쌓인다.
자원이 부족할 때 우리는 불필요한 선택지를 버리고 가장 중요한 문제부터 해결하게 된다. 완벽한 조건보다 명확한 한계 속에서 창의적 돌파구가 생겨난다. 대부분은 이걸 거꾸로 안다. “돈만 더 있었으면”, “사람만 더 있었으면” 하고 한탄하면서, 정작 그 부족함이 자기 무기력의 변명인...
문제가 생겼을 때 가장 쉬운 반응은 사람을 탓하는 것이다. 하지만 같은 실수가 반복된다면, 개인의 부족함보다 시스템의 결함일 가능성이 높다. 우리는 왜 그런 판단을 했는지, 어떤 정보가 부족했는지, 어떤 절차가 비어 있었는지를 봐야 한다. 실수는 비난의 대상이 아니라 개선의 단서다.
한때는 실행이 전부이고 아이디어는 무가치하다고 믿었다. 그런데 AI 가 ‘딸깍’ 한 번에 실행을 대체하는 시대가 오면서, 무엇을 아느냐가 최종 임팩트를 가르는 핵심 변수가 되고 있다. 실행의 가치는 예전만큼 절대적이지 않다.
대인관계에서 익힌 정교한 기술들은 평소에는 완벽해 보이지만, 컨디션이 떨어지거나 감정이 흔들릴 때 가장 먼저 동작을 멈춘다. 예쁘게 말하기, 상대 입장에서 생각하기, 과장하지 않고 말하기——이 모든 건 머릿속에 설치한 ‘장치’들이다. 그리고 장치는 복잡할수록 고장 확률이 높다. 기...
“나는 잘한다”는 생각은 동시에 “나는 잘해야 한다”는 상(像)을 만든다. 이 상이 깨질 상황을 마주하거나, 깨질 것이 두려워 피하려 할 때 실력이 떨어지기 시작한다. 슬럼프는 못해서 오는 게 아니다. 잘한다는 자기상이 무너지는 낙하감에서 온다.
요즘은 몰라서 못하는 경우가 드물다. 오히려 무엇이 중요한지 몰라서 못하는 경우가 많다. 부족한 건 정보가 아니라 방향이다.
“과유불급”과 “다다익선”은 둘 다 격언이다. 둘 다 맞고, 둘 다 틀리다.
“어려운 일을 먼저 해라”는 격언을 들을 때마다 의문이었다. 시작이 안 되는 진짜 이유는 일이 어려워서가 아니다. 막연해서다.
혼자서 쌓을 수 있는 경험에는 천장이 있다. 그 천장을 뚫는 가장 빠른 길은 남의 경험을 흡수하는 것이다. 도제식 교육이 분야 전문가를 만드는 지름길로 살아남은 이유도 여기에 있다.
AI를 의심하는 시기는 끝난다. 문제는 언제냐다. 지금 우리가 AI 결과물을 보고 “내가 더 정확하다”고 느끼는 이 감각은 일시적이다. 검증과 위임은 대립이 아니라 순서다. 지금 검증하지 않으면, 나중에 위임할 근거도 없다.
비용을 줄이겠다고 Opus를 Haiku로 갈아 끼우면 대부분 무너진다. 그런데 재밌는 건, 비싼 모델을 싸게 바꾸는 게 문제인 게 아니라는 점이다. 문제는 모델에 넘긴 일의 크기다. 1+1은 Opus가 풀어도 Haiku가 풀어도 2다. 연산이 충분히 정의되면 누가 풀어도 답은 같다...
유튜브롤 보다가 재밌는 지점을 봤다. 거의 모든 기능은 빠를수록 좋은데, 느릴수록 좋은 기능이 있다는 것. 로그인이다. 로그인이 빠를수록 보안이 깎이고, 서버 비용이 오르고, 정작 사용자는 그 속도를 체감하지 못한다. “느려도 괜찮다”는 말이 아니다. “빠름을 추구할 이유 자체가 ...
문제가 사람을 갉아먹는 게 아니다. 문제 앞에서 멈춰 서 있는 시간이 사람을 갉아먹는다.
체중이 0.5kg 올랐다. 이건 데이터다. “나는 실패했다.” 이건 소설이다.
저커버그가 매일 같은 회색 티를 입는 건 패션 포기가 아니다. 의사결정 예산 관리다.
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